Ledelse – et begrep uten innhold?

Jan Ketil Arnulf
Jan Ketil Arnuld i aksjon under Jubileumskonferansen "Politiledelse mot 2025" 7. februar 2018.

Under NPLs jubileumsseminar i februar i år gav professor ved BI, Jan Ketil Arnulf, en underholdende forelesning omkring ledelsesbegrepet. Vi har bedt ham utdype temaet i et intervju i etterkant. Han er også aktuell med en bokutgivelse, «En kultur kalt ledelse», som kom ut på ettervinteren i år.

 

 Tekst og foto: Anne L. Buvik


- Ja, for hva ligger egentlig i ordet «ledelse»?

- Bruken av ordet er relativt ny. Egentlig er det et innholdsløst ord, å lede sauer inn i en kve eller lede strøm gjennom en ledning gir mening, men «ledelse»? Ledelse er et abstrakt begrep og en abstrakt funksjon, påpeker Arnulf, og fortsetter:

- Tidligere samfunn var organisert på en måte hvor det tydelig kom frem hvem som hadde autoritet, og dette var gjerne knyttet til bestemte stillinger, som lensmann, offiser, prest. Man styrte med autoritet i kraft av sin stilling. En overlege var over de andre legene. Begrepet «ledelse» dukker opp når man får profesjonskamper og organisasjoner blir et middel til å nå et mål. Organisasjonene settes sammen ut fra hva man vil ha dem til å gjøre. Det var da aksjeselskapene ble dannet at begrepet «ledelse» for alvor ble etablert. Et AS er en struktur laget for å få avkastning på kapital. Det er en ny måte «å dyrke mat» på. Samfunnet hadde til da vært basert på primærnæringer. Man fulgte årstidene og fiskets gang, helt avhengig av naturen, sier Arnulf.

Avkreves endringer
Men store samfunnsendringer de siste hundre år, endringer som fortsatt foregår i et stadig raskere tempo, har skapt behov for mer dynamiske organisasjoner.

- Og dette medfører at organisasjonene blir avkrevd endringer hele tiden. Politiet, med flere store reformer de siste par tiår, er et godt eksempel på dette. Når nye former for kriminalitet dukket opp, nytter det ikke med gamle arbeidsmetoder. Det er nødvendig med forandring, understreker Arnulf.

Om det ikke skapes resultater, er det per definisjon heller ikke ledelse.

- Men tilbake til «ledelsesbegrepet». Du sa i ditt foredrag at vi aldri har gitt dette ordet konkret innhold?

- Når man skal inn og definere ledelse, blir forskningen vanskelig. Den vanligste definisjonen er «å skape resultater gjennom andre». Men denne definisjonen medfører et problem. Om det ikke skapes resultater, er det per definisjon heller ikke ledelse. En leder som oppnår resultatet blir gjerne sittende, men dømmes altså på sin dyktighet gjennom gårsdagens resultater. Man kan dermed ikke vite hva ledelse er før i etterkant, når resultatene foreligger!

- Usikkerheten omkring ledelse bunner i at omgivelsene endrer seg. Og man klarer bare i liten grad å forutsi hvordan det vil skje. Konjunkturer, verdenssituasjonen, naturfenomener og alle andre ting er i liten grad forutsigbare. «Ledelse» er mer navnet på et problem enn en løsning.

Hvordan skal man i praksis klare å skape resultater på bakgrunn av en ukjent fremtidig virkelighet? Når og hvordan skal man avvike fra den opprinnelige planen? Da må vi gå over til å improvisere. Og da blir det komplisert, sier Arnulf med engasjement i stemmen.

For fremtiden er i realiteten alltid et hvitt, ubeskrevet blad.

Håndtere usikkerhet
- Både politiet og andre etater har ved gitte anledninger blitt beskyldt for å mangle ledelse?
Jan Ketil Arnulf har ikke problemer med å se utfordringen omkring en slik problemstillingen.

- Ja, «mangel på ledelse» er et vanskelig begrep å forholde seg til. Har man behov for mer ledelse, eller kanskje for mer styring? Lederutvikling handler i første rekke om å sette ledere i stand til å håndtere balansen mellom ledelse og styring. Gjennom lederopplæring og lederutvikling kan man lære å håndtere usikkerhet. Om man klarer å styre, selv om man ikke oppnår de store resultatene, gir det uansett bedre muligheter for å beholde jobben.

Lederutvikling handler i første rekke om å sette ledere i stand til å håndtere balansen mellom ledelse og styring.

- Finnes det en mulighet for å vurdere og gjenkjenne god ledelse på en annen måte enn å evaluere gårdagens resultater?
Professoren humrer litt over spørsmålet.

- Ut fra et rent akademisk perspektiv må svaret bli nei. Men det finnes likevel noen indikasjoner. Det er lurt å lære seg å håndtere grupper av mennesker. Legger du deg ut med for mange grupper, innad eller utenfor organisasjonen, faller det hele i fisk. Evnen til å skape sosiale relasjoner er uvurderlig for en leder. Man må kunne skaffe seg oppslutning fra nøkkelaktører for å ha muligheter for lykkes.

Han påpeker likevel utfordringen i balansegangen mellom å innfri publikums forventninger og å ha gode relasjoner innad i organisasjonen.

- Det fremkommer ikke like tydelig i politiet som i næringslivet, hvor mangel på resultater kan føre til at organisasjonen blir avviklet eller solgt, uansett hva de ansatte måtte ønske og mene. Det skjer selvsagt ikke med politiet eller andre viktige samfunnsorganisasjoner, men noen likhetspunkter er det, uansett. Sett fra samfunnets side ønsker vi oss politiledere som sikrer oss - uansett hva politiets fagforening sier. Er det køer i passkontrollen på Gardermoen, forventer vi at politilederne ordner opp, de ansattes krav på hvilepauser er uten interesse for publikum som står i kø og kanskje ikke rekker flyet. Publikum er heller ikke spesielt interessert situasjonen til de ansatte i SAS og Norwegian, om vi går tilbake til næringslivet; vi vil at de skal levere, at flyene går når vi forventer det. Styring baseres på hvem som betaler – oppdragsgivere. Og da mener jeg «betaling» i overført betydning. Politiledere må forholde seg til publikum, og til politiske beslutningstakere. Altså ikke bare de som står på lønningslista i politiet.

Politiledere må forholde seg til publikum, og til politiske beslutningstakere. Altså ikke bare de som står på lønningslista i politiet.

- Rekruttering av ledere for fremtiden består dermed ofte av å rekruttere folk som har oppnådd resultater tidligere?

- Ja, og det er en utfordring. Rekruttering kan også være basert på sosialt samspill. Folk får lederjobber på grunn av en god CV, ikke nødvendigvis fordi de besitter de beste egenskapene for å håndtere fremtidige oppgaver. Men selv om man bare kan dømme på tidligere resultater, er det ett punkt som er verd å merke seg: Alle vellykkede ledere er også gode sosiale entreprenører. Det er aldri en dum egenskap.

Farlig ledelse
Jan Ketil Arnulf har også forelest om temaet «farlig ledelse».
- Så hva er farlig ledelse?
- Ledelse er alltid farlig. Ledere får makt, formell makt, kommunikativ makt og mediemakt. De kan miste perspektivet på seg selv, bli primadonnaer, ødelegge medarbeidere og bli ofre for eget maktbehov. Det vil også gå ut over bedriften eller organisasjonen. All makt korrumperer, absolutt makt korrumperer absolutt. Ledere i en posisjon, samfunnsmessig eller i en organisasjon, kan ta objektet som gissel: Jeg er nødvendig for denne organisasjonens videre eksistens. Uten meg går den til grunne, sier Arnulf.

- Ledelse blir problematisk når man antar at lederne kan alt, og lederne begynner å tro det selv. Én vet alt, alle andre tar feil. Om dette skjer, vil organisasjonen går i stå, tilføyer han.

Temaet er utdypet i artikkelen «Tre sider av farlig ledelse» som du kan lese her

«Farlig ledelse» var et av temaene i Jan Ketil Arnulfs første bok om ledelse, «Hva er ledelse», som kom ut i 2012. I vinter kom en ny bok, «En kultur kalt ledelse».
- Boka går i dybden på temaene vi har snakket om i dette intervjuet. Den beskriver hvordan utfordringene øker nå når organisasjoner blir stadig mer internasjonale. Ledere flest må ut i verden og forholde seg til organisasjoner og prinsipper som er helt annerledes. Folk i sjefsstillinger må knytte kontakter med ulike bransjer, på nye steder, samtidig som andre virkeligheter kommer og oppsøker deg. Mange drar ut og jobber i utlandet, og norske ledere får ansatte som er utlendinger. Det medfører mange og nye utfordringer i tid og sted.

Les også: Bokanmeldelse av "En kultur kalt ledelse"

Nye omgivelser krever ny adferd
- Det er ikke alltid like lett å skjønne at nye omgivelser krever ny lederatferd. For eksempel er det ikke alltid at lederkultur og lederopplæring fra en tidligere organisasjon er gangbar i en ny. Et eksempel kan være forsvaret og politiet. Det er organisasjoner som har mye ytre til felles, to uniformerte etater, med regler og klare ordrelinjer. Men det er ikke selvsagt at spranget blir enkelt av den grunn. Man snakker om at forsvaret gir «fabelaktig lederopplæring». Likevel er det ikke dermed sagt at den en «fabelaktig» i enhver kontekst.

Man kan oppdage at «den fabelaktige lederopplæringen» ikke fungerer, og at lederen ender som en fisk på land. Så om man havner i en organisasjon man ikke kjenner, bør man tenke seg at man er på en oppdagelsesreise. Det er dyrt og farlig å være på oppdagelsesreise, og man må være forsiktig. Likevel kan det være spennende og morsomt å se seg selv som en leder på reise. Men det er ikke alltid hva organisasjonens eiere ønsker seg. De vil helst ha svaret på forhånd, de liker ikke oppdagelsesreiser, og det er ofte lite rom for å eksperimentere, påpeker Arnulf, og fortsetter:

- Nærpolitireformen har karakter av en oppdagelsesreise. Men man må være klar over at kartet slett ikke er terrenget. Det er fremtiden som er terrenget. Vi kan lage en flott meny, men det er ikke den vi skal spise, det er maten, som må tilberedes ut fra det som faktisk er tilgjengelig. Men tidvis kan man oppleve at indikatoren oppfattes som viktigere enn det den indikerer.

Nærpolitireformen har karakter av en oppdagelsesreise. Men man må være klar over at kartet slett ikke er terrenget.

- Debatten omkring Nærpolitireformen har for en stor del dreid seg om lokalisering?
- Da kan man spørre seg: Hva er egentlig et «sted»? «Lokalsykehus» er bare en adresse.

Teknologien er fra utlandet, legen er sikh, sykepleierne er fra Sverige, faglitteraturen er skrevet på engelsk. Det lokale er bare en tappekran for det globale. Skal man bare ha lokalt input, stopper det å renne fra krana. Det helt lokale trenger man bare ved akutte situasjoner. Ellers er lokalisering uinteressant.
- Hva med de som frykter at politiet ikke kommer når det står en potensiell øksemorder i hagen?
- I stedet for hele tiden å være i beredskap for potensielle øksemordere, bør politiet ha kontroll på miljøene hvor det er sannsynlig at øksemorderne utvikles. Og det kan de oppnå ved å overvåke voldelige motorsykkel- eller stoffmiljøer, eller ved å være til stede i aktuelle fora på nettet. Vi ser nå at politikk ikke utøves i Stortinget, men på Facebook. Fysisk lokasjon er uvesentlig om man ikke har kontakt med de aktuelle miljøer, understreker Arnulf.

- Ledelsesbegrepet strekker seg forbi rom og tid. Alle må komme til et sted som kalles «fremtiden», et sted vi ikke vet noe om. Det er det lederne vil bli stilt til ansvar for. Det er vanskelig å snakke tydelig om fremtiden. Man kan forsøke å skape en visjon, man lar en konsulent lage en meny. Men det de ansatte i organisasjonen jobber med, er maten. I tidligere tider var man ikke så opptatt av fremtiden, årstidene kom, uansett. I det moderne samfunnet er dette satt på hodet. Jeg hadde forståelse for at politidirektør Odd Reidar Humlegaard på NPL-seminaret i februar ønsket seg noen års pause fra nye reformer. Men ønsket blir neppe oppfylt. Både politiet og NAV trenger sterkt til arbeidsro, men det er sannsynligvis for mye å håpe på, konstaterer Jan Ketil Arnulf til slutt.

Fakta om Jan Ketil Arnulf:

• Jan Ketil Arnulf er en norsk psykolog, spesialist i klinisk psykologi og i arbeids- og organisasjonspsykologi.
• Han er professor ved Handelshøyskolen BI og har særlig forsket på hvordan ledelse utøves og skapes.
• Arnulf tok hovedfag i psykologi fra Universitetet i Oslo 1987 og doktorgraden i 2005.
• Bøker: «Hva er ledelse», utgitt 2012, «En kultur kalt ledelse», utgitt 2018.

 

Publisert 13 april 2018 09:10