Kan politiledere lære av sykehusledelse?

Øystein Mæland
Øystein Mæland holdt et interessant foredrag om snuoperasjonen ved Akershus Universitetssykehus.

Finnes det likheter mellom det å drifte et stort sykehus og det å drifte andre store samfunnsinstitusjoner, som for eksempel politiet? Direktør for Akershus Universitetssykehus, Øystein Mæland, delte av sine erfaringer på politilederkonferansen. Mæland har også vært politidirektør.

 

  Tekst og foto: Anne L. Buvik


Mæland påpekte en god del likhetstrekk allerede i sin innledning:
Både politiet og helsevesenet har store og tunge samfunnsoppdrag. De er gitt stor tillit og store samfunnsressurser, samt ganske detaljerte oppdrag. Men begge må akseptere begrensninger på grunn av ressurser. Begge lever også veldig tett på politikken, spesielt i store saker som får mediefokus – aktualisert i øyeblikket i luftambulansesaken i Nord-Norge. Begge etater har også dedikerte medarbeidere, som velger sin karriere ut fra et ønske om å hjelpe og gjøre en forskjell for mennesker, ikke for rikdom og ære!

- Selv om vi er viktige, kan vi ikke forvente en ubegrenset tilgang på ressurser. Det kan ikke bli større vekst i disse sektorene enn i samfunnet for øvrig. De ressursene vi har til rådighet, må brukes for å oppnå best mulige resultater innenfor de gitte rammene. Mye henger igjen i gamle tenkemåter. På et sykehus er det sterke profesjoner, og yrkesgrupper med store ambisjoner. Regnestykket går ikke alltid opp, og det er en leders oppgave å håndtere dette, sa Mæland

«Skandalesykehuset»
Mæland styrer en stor bedrift. A-hus har ca. 9000 ansatte, og et budsjett på ca. ni milliarder kroner. Det er omtrent 800 senger, 600 på somatiske avdelinger og 200 psykiatri. Sykehuset er inndelt i 8 divisjoner, hver med en divisjonsdirektør. I løpet av et år har man ca. 500.000 pasientkontakter, og sykehuset skal dekke ca. ti prosent av Norges befolkning. Leger og pleiere har lojalitet til pasienten. Men de må også ha lojalitet til ledelsen. Det kan være en utfordring i det daglige arbeidet

- A-hus sto ferdig i 2008, og hadde betydelige oppstartsproblemer. Det var flere pasienter enn tidligere, det ble økt belastning, og kriselignende tilstander. Dette førte til uro blant de ansatte, og stort trykk fra media. Uroen ble en betydelig belastning for sykehusets omdømme, og økonomien var i ulage. Det gikk så langt at ansatte ikke ville si høyt hvor de jobbet, fortalte Mæland om arbeidsplassen som ble stemplet som «skandalesykehuset» og «krisesykehuset» på avisenes forsider.

- Det gikk så langt at ansatte ikke ville si høyt hvor de jobbet

Mæland ble tilsatt som direktør i mai 2014. Da hadde sykehuset et underskudd på 250-300 millioner i året, en situasjon man tilsynelatende hadde vendt seg til å leve med, og som det var en viss indre aksept for.

- Som noen sa: «Minuspenger er vel like gode som plusspenger». Det kan være vanskelig å få forståelse for at et sykehus skal drives med overskudd. Men virkeligheten er at om ikke økonomien går i pluss, finnes det heller ikke midler til å investere i nytt utstyr og medisinske nyvinninger, f. eks. i avanserte maskiner, understreker Meland

Ahus var verstingen i Helse Sør-Øst på mange måter: Ventetider, ventelister, fristbrudd og økonomi. Tilliten til sykehuset var lav.

Jobbe på nye måter
- Når man skal få i stand forbedringer på et sykehus, snakkes det gjerne om at alle skal «løpe fortere». Men det handler først og fremst om å finne nye måter å jobbe på. Legene skal ikke operere fortere. Men hvordan brukes tiden mellom operasjonene? Det er viktig å definere flaskehalsene. Hvor stopper det opp? Hvor oppstår forsinkelsene? Hvilke små detaljer gir store utslag? Og man er helt avhengig av gode kontorfolk – de er uvurderlige i en slik stor organisasjon, sa Mæland. Og mange av politilederne nikket gjenkjennende til dette utsagnet.

Mæland skisserte tre arbeidsområder som måtte prioriteres da han tok over:
• Skape ro og få til et samarbeidsklima mellom ledelse og tillitsvalgte
• Bidra til et bedre omdømme
• Skaffe balanse i økonomien

Ganske kort tid etter at Mæland hadde begynt, forsvant Ahus fra mediebildet. Det ble stille. Hvorfor ble det sånn?
- Folk flest var lei av krangel og dårlig omdømme, og de var klare for noe nytt. Noen av de mest markante urolige elementene var sluttet eller på vei ut, og helsepersonellet ville konsentrere seg om sine oppgaver. Å heve stoltheten blant de ansatte ble et viktig satsningsområde. Vi gjorde til og med noe så amerikansk som å utnevne «Månedens medarbeider», en ordning vi har beholdt. Her kan folk nominere kollegaene sine. Prisen deles ut på allmøter, og folk får en fin anledning til å heie på hverandre, sa Mæland.

Gode ledere på alle nivåer
Han trakk også frem en annet suksesskriterium:
- Den viktigste forutsetningen for å lykkes var å ha gode ledere på nivåene under, ledere som jeg også samarbeidet godt med. Det er viktig å bygge gode ledertyper og å forholde seg til lederlinja, ikke la seg friste til å ta snarveier. Går man forbi linja, blir det fort trøbbel, og man undergraver sin egen linje. Lederopplæring for å utvikle god lederkultur gjennom velfungerende ledergrupper er viktig. Likeså å signalisere åpenhet. Folk må kunne si fra om kritikkverdige forhold. Vi har varslerutvalg og ryddige rutiner for varsling. Det behandles etter boka, sa Mæland, som også kom inn på begrepet «fryktkultur» innen både politi og helse.

- Den viktigste forutsetningen for å lykkes var å ha gode ledere på nivåene under

- Vi har noen hierarkistiske tradisjoner som fortsatt er med oss, konstaterte han.
Endringen som har funnet sted på Ahus, er ikke noen form for tryllekunst, påpekte han

- Det handler om å involvere og ha en god dialog med alle nødvendige, både tillitsvalgte og vernetjeneste. Regelmessig, kontinuerlig dialog er veldig verdifull. Det er opprettet avtaler med lederne. De har fått definert viktige ting de skal jobbe med. Vi har møter to ganger i året, og å holde budsjettet er en prioritert oppgave. Vi har vært heldige – vi har fått til mye, og er gått fra versting til gjennomsnitt, vi er nå et «normalt» sykehus.

- Mitt viktigste råd vil være: Spør de ansatte, og finn ut hva de mener må til

Men man kommer aldri i mål
- Her som andre steder foregår det et løpende forbedringsarbeid. Vi jobber systematisk med det, og har forbedringsarbeid i alle grupper. Det kan være en utfordring å skape motivasjon for forbedring.

Noen har sagt at å skape endring i offentlig sektor er omtrent som å flytte en kirkegård – man får ikke noen hjelp nedenfra! Vi forsøker å skape en kultur for forbedring, av at folk skal være løpende opptatt av å identifisere områder med potensial for forbedring og komme med forslag. Så jeg har to hovedoppgaver på Ahus: Den daglige drift, og se på forbedringspotensial. Som leder trenger man hele tiden å forbedre prosessene.
Mitt viktigste råd vil være: Spør de ansatte, og finn ut hva de mener må til, avsluttet Øystein Mæland.

Publisert 14 juni 2018 15:29